學校策略聯盟研究

學校的形成不在於它是個封閉的教育單位，學校的建立應重視與周遭環境、社區之間的互動；校長不再是單純的行政領導者，他肩負教學、課程、學習等多方領導重任，他更應該是推倒學校與社區之間那道隔閡之牆的人。校長要將視野放廣，必須體認到要達成學校願景，要促進學校效能，不是透過學校內部的力量即可達成，更需要有學校外部等多方力量的輔助；也就是說，社區的力量是不容小覷的。

學校與社區之間確實存在著聯繫，學校培養人才回饋於社區之用，社區提供資源給學校進行教育培育；透過學校與社區之間的聯盟，促進學校面對挑戰進行重組，發揮校內、校外的多元力量，結合校內教育者的教育知能，以及校外社區多元豐富的資源，達到共享資源、共享權力、共享責任。

創造學校與社區的聯盟，必須有完善的溝通平台，保證雙向溝通無障礙，並減少衝突；此外，聯盟成員之間具有穩固、結實的合作，不再分你我，共同為了學生而努力，以提高學校教學績效。

目前台灣所推動的「社區有教室」，即重視學校與社區之間的關係，將社區各種可能潛在資源作為學習的材料，發揮學校社區化、社區學校化的理念；學校不再是封閉的系統，與社區進行結合、聯盟，發揮更大的效能。

參考資料：
Community Coalitions to Restructure Schools
http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest088.html

學校公共關係研究

資訊流通發達的多元化社會，學校領導者要讓社會大眾知道自校的特色、教育理念及辦學績效，乃透過各式管道與通路來進行推廣，顯示出，在強調學校本位的教育場域中，「學校公共關係」是行銷學校品牌的關鍵。

學校本位的概念推動下，學校不再只是孤僻的教學單位，它必須與社區產生連結，因此，藉由學校公關的建立，與社區機構、民眾保持良好的溝通管道，多方的互動與回饋，宣揚學校辦學校能，建立學校良好形象，以促使學校、社區，甚至是整個社會相互了解、共享資源。

學校公關的推動透過溝通行銷策略，建立學校的品牌；然而，學校公關的進行並不是自誇自擂，也不是只做表面效度，其進行必須有一連串的計畫、執行、評估、省思的歷程；透過學校所有相關人員對學校的認同，每個人都代表著學校的門面，每個人都是學校的公關形象，因此，學校公關進行的任務並非校長一人之責，而是包括教師、學生、家長、社區等眾人之責。

檢視現實面，學校公關工作總是透過五花八門的管道來進行，像是文宣海報、電視廣告、街頭廣告牆等等，這些方式多少都能為學校進行宣傳功效；然而，要建立學校穩固的品牌，學校公關勢不可少，但最重要的應該是每位學校成員對學校的認同，在生活中有形、無形的進行學校公關。


參考資料：
林志成(2001)。學校公關之迷思困境暨其推動策略。學校行政，11，4-13。

教師教學領導研究

對於校長角色的定位是愈來愈多元化，校長不再只是個單純的行政的管理者，他更是課程與教學領導者、學校願景的領導者…等，但這並不代表校長權力的擴大，而是意味著校長所需的專業能力與視野的擴增。

在教學領導層面，校長必須設定學校的任務，了解學校需要的目標為何；促進積極的學習風氣；觀察教師並給予回饋；管理課程與教學；評估教學計畫。在其中，校長藉由個人的教育理念，擬定學校教育目標、發展教學任務、確保課程與教學品質、促進教師專業成長、增進學生學習氣氛及提供教學支援系統等，鼓勵教師主動的參與各項教學活動，以協助教師改進教學、增進學生學習成效。

校長在其中雖然是個關鍵者，但他不應是完完全全的主導者；校長雖身負教學領導者的角色，但他亦是催化領導者。在整個計劃執行、活動的過程中，強調團隊合作，校長退居幕後，擺脫以往英雄式的領導作風，以自身的權力來影響組織成員成長與轉化，在背後給予學校組織成員支持與鼓勵，促使他們主動參與目標的設定、計劃的執行。

在學校中營造出教學領導團隊的組織文化是必要的，校長並非唯一的教學領導者，教師亦可是教學領導者；學校組織成員的合作運作，透過共同目標、共享願景的關係結合，進行「計劃、執行、評估、反省」的循環回饋歷程，以增進教師的教學、學生的學習以及學校的效能。


參考資料：
Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?
http://www.ericdigests.org/1996-1/leaders.htm

學校課程領導者研究

以往學校課程的進行有一套準則可依循，而國立編譯館所編輯的教材更作為課程實施的主要內容，也就是說，每個學校所進行的是統一的、制式的課程，而校長只需負責行政上的領導。教育改革的聲浪，權力下放的結果，學校針對自身的特色與需求，發展自我的本位課程，因此，校長所肩負的不再只是行政領導者，更是課程領導者。

應然面，校長是學校課程發展的關鍵推動者，將自我內化的教育哲學與理念，藉由與學校組織成員暢通的雙向溝通，擬定課程發展計畫，並融合社區地方特色與資源，進行本位課程；在其中，校長是主動的課程改革者，營造學習社群的學校文化，教師、家長們扮演改革的第二促進者，透過專業能力與行動力，引領學校課程的發展。

實然面，學校本位課程口號的出現，每個學校一窩蜂的投入其中，分析學校特色以發展課程；或許有的學校能抓到要點，發展出頗具特色的本位課程，但有些學校卻是盲目的跟從，在還不是很明瞭的狀況下就有樣學樣，如此發展的結果當然就是四不像，最終損害學生的學習品質及成效。

總言之，校長、教師、家長、社區人士等，都是學校課程發展運作機器中的小螺絲釘，共同發揮力量，且缺一不可；眾人皆是課程領導者，必須仔細觀察學校、學生的需求，在溝通平台上進行討論以達共識，並實際執行課程發展計畫；最重要的是，不要盲目的變革，要審慎評估，以構築出最符合學生需求的課程。


參考資料：
高新建(民91)。學校課程領導者的任務與角色探析。台北市立師範學院學報，
33，113-128。

校務發展計畫研究

有效能的領導者融合學校生態，構築出學校組織，在其中身負領導者、學習者等多重角色，最重要的是，他也是個決策者；想要做出最有效能的決策，乃必須以正確的資訊為基礎。在知識經濟的時代，知識無邊無際的充斥著，而做為學校的領導者，就必須在這知識洪流理覓得一條生路，一條最適合學校組織環境、能引領學校願景達成的生路。質言之，資料的收集與揀選是相當重要的，收集到正確、精確的資訊，才能做出最為適當的決策。

以往學校在收集資訊方面，僅著重在學校的學生人數、男女生性別數、或是重視學生的成績、表現，而忽略了部分影響學生學習的資訊，例如學生的學習態度、風格等，無法深入了解學校發展的整體狀況，因此，建造資料庫成為當務之急；學校資料庫的建造，內容應該多元化，重視學校本位的發展內容，重視學校的人力資源，更應該有深度並隨時更新。然而，並非建造資料庫就可以順利發展，這只是其中的一步，校長等組織成員，仍需要配合進行適切的管理模式、組織創新，才可進一步的改革與發展。

近年來，校長權力下放，重視行政團隊的共同合作，收集各方資訊，廣納多方意見，建置資料庫，規劃適切的校務計畫；而教師也不再只重視教學而已，為了更加了解與幫助學生，也紛紛投入行動研究的行列中，落實教學相長。

學校領導組織以固有的傳統為基礎，配合日新月異的教育科技能力，促使學校組織效能的進展，更進一步的使學校組織蛻變，更為創新。


參考資料：
Data-Driven School Improvement. ERIC Digest.
http://www.ericdigests.org/1997-3/data.html

優良學校校風塑造研究

學校文化以抽象面來看是一種象徵、規範、價值觀與信念，從具體面來看它是一種儀式、故事；學校文化深刻影響著學校組織：態度、動機以及參與合作的意願。學校文化又可細分為教師文化、學生文化、家長文化、環境文化…等，是複雜的概念，而學校文化又難以去做明確的界定，然而，每個學校都會在不自覺中形塑出屬於自己的文化，但是，所形塑出來的文化對學校而言究竟是毒藥還是補藥？

正面的學校文化使學校組織形成一個資訊四通八達的網絡，有明確的願景目標，鼓勵教師專業發展，重視學生的學習，並相信學生有成功的能力，而且校長及所有成員都相信自己有能力達成目標。反之，負面的學校文化，教師之間充滿衝突，不相信學生有成功的能力，責怪學生沒有進步，不鼓勵合作，所有人都缺乏信心去達成願景。由此觀之，正面的學校文化就像一帖補藥，促進學校組織的強壯與進步，而負面的學校文化就像一劑毒藥，使得學校組織如同一盤散沙。

形塑學校文化並非是校長一人之責任，整個學校組織成員都要共同努力；想要形塑好的學校文化，就必須仔細觀察學校環境，思考何種文化是有益的，何種文化是不利的，最重要的是，強調合作，進行溝通，激發想法，建立共同的價值觀。

然而，一個剛上任的校長如何在舊有傳統的學校中形塑新的文化？我想，信心是最重要的。

學校文化是無形的，但它卻是影響學校發展的關鍵，要讓學校文化成為補藥還是毒藥，由你決定。

參考資料：
Is Your School's Culture Toxic or Positive?
http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin275.shtml

參與學校決策管理研究

校長是學校發展的靈魂人物，行政決定、人事運用、課程發展在在需要校長的領導，尤其面對教育改革的聲浪，學校本位管理、全面品質管理、家長參與學校事務、學校績效評鑑等事務的發展，都考驗著校長的專業領導能力。因此，學校事務的發展不再只是校長個人專業領導所能之事，團隊組織的概念受到重視。在如此的情況下，面對學校發展的藍圖、行政事項的政策決定、課程選擇與發展，校長不再是單獨、專斷的下決定，而是與學校的成員共同商討，激發創意與期待，並針對蒐集的資料證據，進行合理性的判斷，做出高品質的決策。

面對多變的局勢，學校的行政組織不再只是單純的上對下關係，而漸漸呈現出「教導型組織」的樣貌，校長不再是單純的行政領導者，更身負領導著整個組織學習、培育領導者的任務；校長掌握核心技術，腦手心靈並用，提出「想法」與有「價值性」的政策，有「膽試」與組織成員分享與商討，再以自身的「感召力」也就是個人的魅力，來影響或說是領導組織成員來共同執行、運作。

簡言之，校長不是掌握大權，而是充分授權給各個層級，校長不是只做行政決定，不是只重視學校發展的品質與績效，更重要的是要培育下一代的領導人，要與組織成員互賴，進行真誠的領導。

然而，現今的教育環境仍相當重視學校辦學的績效，校長要在兼顧行政、課程領導等多樣事務之下，進行領導人的培育，實在不易行之，這一點值得深思。

參考資料：
Decision Making for School Leaders
http://www.longman.co.uk/profdevp/decision.htm

學校行政團隊領導研究

任務計劃的決定與執行，並非單靠領導者一人之力，而是需要整個團隊成員的共同力量。而一個團隊的成敗，決定於團隊領導者的領導、團隊的結構以及團隊的文化氣氛，領導者必須塑造明顯的領導風格，建立穩定堅固的組織團隊，並形塑共同目標、共同價值觀的文化氣氛，讓成員對目標產生共識，對這團隊產生認同感與凝聚力。

俗話說得好，「團結力量大」，團隊中的每個人都是夥伴關係，而非上司部屬的關係，在其中，藉由成員之間新鮮想法的交流而不斷的學習，以及成員之間提供許多資源及技能有利於行動的執行，每個人都發揮自己的力量，共同為目標而努力。在學校裡，上從校長，下至學生，皆屬於這個學校團隊中的一員，而為了讓這個團隊的力量發揮到最大，必須建立良好的溝通機制，團隊的領導者必須尊重每個人，鼓勵每個人發表，傾聽每個人的意見，最重要的是要讓團隊成員知道最終的目標、每個人的角色及任務。要知道，鼓勵比支配來得好。

在實際的學校場域中，行政團隊的運作實屬不容易；學校的組織運作需靠校長與教師共同合作，然而，在學校裡擔任行政工作的教師，或許不具備行政背景，甚至不了解行政運作，一切都必須從頭學起，如此一來，可能使得學校團隊的運作效率變差；抑或是，學校組織團隊中「上行下不效」，導致團隊的零散狀態。

文中提及「團隊訓練」，藉由專業的訓練者給予指導，或許學校也可以使用這樣的模式，來增進團隊成員的知識技能。

參考資料：
Work Teams in Schools
http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest103.html

學校本位管理研究

在教育領域，以往總是由政府或是校長來決定學校的發展方向，但近年來面對社會的變遷，以及對平權概念的重視，學校場域中針對學校的發展規劃、預算、人事等方面的決策，傾向均權模式。學校本位管理(SBM)即是一種分權式的決策模式，更在近幾年來被各學校廣泛的應用；許多校長開始應用SBM於管理預算、人事及課程上，並強調SBM是透過學校團體組織共同溝通、討論做出決策。

SBM和以往的管理模式不同處在於，以往都只是由校長單方面的做決策，其他人就只能聽從行事，而SBM則是將權力下放，不僅是校長，就連教師、家長、學生、社區民眾，都能夠參與學校政策的決定。藉由團隊的力量去進行決策，可以傾聽多元的聲音，以達成學校的願景。

然而，運用SBM並非代表必能順利成功，SBM要成功，有三點需要注意：第一、必須了解什麼是SBM？以及如何應用？第二、每個參與者都必須了解自己的新角色、責任和義務；第三、學校和政府的領導者必須支持，並確保溝通管道的暢通。此外，要知道SBM的成效並非立竿見影，而是要經過溝通、磨練、問題解決等長時間，才能慢慢顯現出其成效。

在我國SBM的應用也是相當的廣泛，尤其在教育改革口號的號召下，大多數的學校都紛紛的投入，但是這樣一窩蜂的投入，有效果嗎？每個學校的組織成員確實知道SBM的意義嗎？亦或只是盲從的跟隨而已？

參考資料：
School-Based Management By Lori Jo Oswald
http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest099.html

教育領導者的培訓研究─Principal Mentoring

校長亦即一校之長，負責整個學校的營運與發展，其所擁有的專業與領導能力，在在牽動整體學校。因此，為了使校長能發揮所長，達成學校願景，校長的培訓工作不可忽略。

針對預備成為校長者與新手校長，目前國外推動「Principal Mentoring」方案，透過完整的機制與多方的協助系統做連結，給予新手校長協助，以解決問題。新手校長在面對一個新領域、新環境時，不可避免的會手忙腳亂、面臨挑戰，此時，藉由Principal Mentoring，由有經驗的校長進行輔導與教導，給予經驗的傳授，就像是師傅傳授武功秘笈給徒弟一樣。透過師傅將經驗與智慧傳授給徒弟，使其在面對新環境、新挑戰的同時，能更了解學校運作的過程、學校校務的實際狀況，以更有效能的處置問題。

新手校長面對新的環境，必然會面臨困難與挑戰，但藉由師傅校長的輔助，使其能夠更迅速了解狀況，進行適當的決策；然而，俗話說：「師父領進門，修行在個人」，新手校長不能全然的依賴師傅的協助，一切的學習與發展，願景與計劃，皆決定於個人之手。

參考資料
Principal Mentoring. ERIC Digest.
http://www.ericdigests.org/2002-2/mentoring.htm

英國NPQH之省思

校長的專業與領導影響著學校的效能，對於校長專業能力之發展亦需要有一培育的過程，然而，我國對於校長之培育並不無一個專職機構，無統一的規劃課程與證照制度，僅僅以各縣市的校長培訓班、校長甄試，以及之後的校長評鑑，來挑選並檢核校長的專業。

反觀英國，其有鑒於校長是要管理學校的大小事務，必須擁有專業能力以提升學校的效能，因此發展出一套有系統的校長專業培訓制度。NPQH是英國用來培訓校長專業能力之課程制度，與以往之培訓課程不同之處，在於它是長期的培訓，是動態的歷程，其不僅僅進行理論課程，更透過ICT、虛擬情境，以及進入實際的教學現場，使理論與實際結合；另外，採取師傅教導與面對面學習的方式，由現任的校長親身示範教導，分享經驗。

NPQH重視個別差異，根據學員不同的能力與經驗，發展出不同的培育課程，就如同「因材施教」一般，訓練過程是根據學員自己獨特的專業發展需求，並與學校環境脈絡結合而成，最後落實於學校的願景計畫中。

為了提升教育競爭力，校長專業能力之培育不可忽視，我國的校長培訓制度或許可借鏡於英國的NPQH，但不是完全的抄襲，而是考量我國之教育環境與需求，選擇可行者來進行；以期許校長專業能力之提升。

教育領導者的性別研究

傳統性別角色規範的觀念，認為男女領導者存在著不同的領導作風，亦將其歸因於天生的性別特質之差異，或是相異的性別角色社會化歷程，故，男性領導者表現工作取向、威權式管理，而女性領導者則較溫柔、人際溝通取向以及民主參與式的領導模式。但真的一定是如此嗎？我倒認為「兩性化」(androgynous)或許較適合解釋男女校長的領導。

面對多元化的社會，以及女性意識的抬頭，在教育場域中，女性校長的人數逐漸增多；然而，因為「性別意識」的作祟，對於女性校長的領導，多數人依舊抱持著懷疑甚至是抗拒的態度。易言之，一位女性校長儘管有崇高的教育抱負，有開放的領導風格，她仍舊要面對性別刻板印象的挑戰。此外，女性校長更要面對身負學校管理者、教師教學領導者，以及學生家長等多重角色的衝突；顯見，女性校長要比男性校長面臨更多的挑戰。

女性校長在領導管理學校方面，除了要克服性別刻板印象及性別歧視外，更需要尋求女性領導的角色典範、社會與家庭的支持，甚至是組織成員的鼓勵與支持，讓自己有信心以發揮其領導，實踐其教育藍圖。

我想，在這多元化的時代，應突破傳統的性別刻板限制，教育領導者只要有擁有專業能力與願景，不管是男是女，皆能發揮其領導風格，領導學校組織實踐目標。

參考資料
Female, Minority Superintendents Face Double Inequity
http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin217.shtml

教育領導者風格

一個組織的氣氛、運作及其績效與發展，受組織領導者所展現的領導風格影響。在學校場域中，校長掌握學校的運作，學校要如何發展？要發展出何種特色？在在受到校長領導風格而左右；今日的校長雖然不像以往擁有獨大的決定權力，其必須尊重、信任教師，甚至賦權給教師，但嚴格說來，校長所展現的領導風格依舊影響著校園的氛圍與學校的發展。
「有怎樣的校長，就有怎樣的學校」，易言之，從校長的領導風格中即可端倪出一個學校的氣氛、組織運作狀況以及學校的發展；然，身為學校的領導者，該選擇何種領導風格？
面對現今許多的領導理論：權威式領導、民主式領導、服務型領導、交易領導、轉型領導、催化領導、權變領導…等等，每一種領導皆有其特色，每一種領導皆有好有壞。然而，校長不需要只固著在某一領導型態中，也不要盲從人們口中所謂好的領導模式，而是要考量整個學校生態，考量本身的願景以及學校的發展藍圖，擇一合適而為之。
領導模式樣樣種，我們無法斷言誰好誰壞；一個好的領導者即會從多面向進行考量，選擇出最適合其的領導風格。


參考資料
Leadership styles─Using the right one for your situation
http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_84.htm

教育領導者圖像

面對多元化的社會，及接踵而來的挑戰，校長必須付出更多的努力來應付，其領導圖像也逐漸明顯，從過去單向的權威式領導，轉化成多向網狀的學習性領導；現今的校長不再單單是個行政管理者，更身兼教育者與學習者的身分，其職責不再只是規劃學校的發展藍圖、制定學校的相關法則，而更擴大包含重視學生的學習需求、督促自我與教師的學習…等；易言之，校長所需要的專業能力愈來愈多，其要面對的不僅是升學率、學生學習需求、促進學校進步等問題，更要發展學校的本位特色。
然而，針對校長的領導與專業能力，不能忽視對其的檢核。
或許「評鑑」就發揮這樣的功能。但評鑑僅是對表現的評估，我認為最重要的應該還是事前「校長培育」的部分。